Marissa Mayer, giám đốc điều hành của Yahoo, đã khiến nhân viên kinh ngạc bằng cách khẳng định rằng những nhân viên của Yahoo trước nay vẫn làm việc tại nhà thì trong tương lai sẽ phải đến văn phòng. Những người phản đối quan điểm của cô chỉ ra rằng những người làm việc tại nhà cũng hiệu quả.

 

Và vị lãnh đạo của Yahoo cũng bị mất điểm vì điều này. Nhiều người cho rằng đây là biện pháp cứng nhắc nhằm cải cách nền văn hóa nổi tiếng là rối loạn chức năng và vô tổ chức của Yahoo. 

 

Chính sách của Mayer áp dụng ở trụ sở chính của Yahoo ở Silicon Valley cho thấy đây là thời kỳ thắt chặt quản lý nhân viên của hãng cung cấp dịch vụ internet nổi tiếng này. Các nhân viên Yahoo vừa phải chịu áp lực căng thẳng từ làm việc nhóm với sự giám sát của quản lý cấp cao, đồng thời họ sẽ bị theo dõi và giám sát từ quản lý cấp dưới.

 

Điều đó đã làm giảm cơ hội làm việc của người lao động và cho phép người quản lý áp đặt nhu cầu lớn hơn đối với người lao động. Theo Peter Cappelli, giáo sư quản lý tại trường Wharton của Đại học Pennsylvania, trong nhiều năm, các nhà quản lý có thể yêu cầu người lao động làm hai công việc mà không có bất kỳ người nào trong số họ bỏ cuộc.

 

Ngày nay, nhà quản lý cũng có nhiều công cụ hỗ trợ hơn để đo lường những gì mỗi nhân viên đóng góp. Đặc biệt, họ có thể dễ dàng tìm kiếm người thay thế cho bất kỳ vị trí nào nếu có người nghỉ việc. 

 

Trên thực tế, Silicon Valley tạo ra các phần mềm để đo lường những người khác chứ không phải để đo chính nó. Các công ty ở Silicon Valley là những nhà tiên phong làm việc theo nhóm và đề cao quyền tự chủ của nhân viên so với các cách quản lý nhân viên cứng nhắc ở những nơi khác.

 

“Chúng tôi không thiết lập một tổ chức kiểu quân sự, trong đó người quản lý đứng đầu chỉ đạo nhân viên cấp dưới và nhân viên cấp dưới chỉ thực hiện mà không có bất kỳ câu hỏi hoặc lý do nào. Đây chính là loại hình tổ chức chúng tôi tại HP”, David Packard, người đồng sáng lập của Hewlett-Packard, đã viết về công ty của ông trong những năm 1950.

 

Thật vậy, môi trường làm việc tại các công ty như Google dường như là một nơi nghỉ ngơi thoải mái cho nhân viên. Các nhân viên được di chuyển miễn phí bằng xe buýt từ San Francisco với wifi, đồ ăn miễn phí, cắt tóc miễn phí. Văn phòng làm việc với những đồ nội thất tiện nghi, có phòng xông hơi cho nhân viên. Thậm chí, nhân viên có thể mang theo thú cưng đến nơi làm việc.

 

Tuy nhiên, các công ty đưa ra những chế độ đó nhằm kéo nhân viên dành càng nhiều thời gian bên cạnh nhau càng tốt. “Chia sẻ bữa ăn cùng nhau và dành nhiều thời gian làm việc với nhau sẽ đem đến hiệu quả kỳ diệu”, Patrick Pichette, giám đốc tài chính của Google, phát biểu tại một hội nghị ở Úc tuần trước.

 

Marissa Mayer, một cựu nhân viên Google, có lẽ muốn đạt được hiệu quả tương tự tại Yahoo. Các kỹ sư hàng đầu và thành công nhất của các công ty lớn như Google và Apple, có rất nhiều quyền tự chủ và được trả lương, thưởng rất cao. Họ cũng làm việc rất chăm chỉ.

 

Các công ty này áp dụng cách quản lý nhân viên theo một phiên bản cực đoan của kỹ thuật động lực gọi là Lý thuyết Y do nhà lý thuyết quản lý Douglas McGregor đưa ra vào năm 1960. Cách tiếp cận ngược với Lý thuyết X, của Frederick Taylor, một kỹ sư cơ khí, đưa ra năm 1911, giả định rằng người lao động phải được quản lý chặt chẽ và giám sát bởi vì họ vốn lười biếng.

 

Lý thuyết Y có ưu thế trong nhiều thập kỷ, một phần vì nó được ứng dụng tốt tại các công ty như Google. Tuy nhiên, sự kết hợp giữa công nghệ mới và sự thay đổi trong cán cân quyền lực quản lý đang chống lại lý thuyết này. Công nghệ tiên tiến đem đến sự giám sát mà có lẽ Taylor chỉ dám nhắc đến trong tưởng tượng. 

 

Một bài báo mới miêu tả về các nhà kho của Amazon ở Anh được đăng tải trên tờ Financial Times có thể mô tả rõ xu thế đang diễn ra trong ngành vận tải và giao nhận. Các nhân viên giao nhận sẽ được gắn những chiếc máy tính cầm tay hiển thị chính xác nơi họ cần đến và cũng kiểm tra xem họ giao hàng trong bao lâu. Với công nghệ, người quản lý có thể kiểm tra xem nhân viên đang ở đâu và hiệu quả công việc ra sao.