Người viết làông Xu Bin, Giáo sư Kinh tế-Tài chính, và ông Liu Ying, Phó Trưởng khoa nghiên cứu, tại Trường Kinh doanh CEIBS.

Bối cảnh

Tập đoàn BMW Group, chủ sở hữu của những thương hiệu danh tiếng như BMW, Mini và Rolls-Royce, đóng trụ sở tại Munich kể từ năm 1916. Nhưng đến năm 2011, chỉ có 17% số xe bán ra là ở Đức.

Trong những năm gần đây, Trung Quốc là thị trường tăng trưởng nhanh nhất của BMW, đóng góp tới 14% doanh số toàn cầu của hãng xe này trong năm 2011. Ấn Độ, Nga và Đông Âu cũng đã trở thành các thị trường chủ chốt.

Thách thức

Dù doanh số có tăng, BMW vẫn lo ngại lợi nhuận sẽ bị bào mòn vì biến động tỷ giá. Theo tính toán của công ty, từ năm 2005 đến năm 2009, BMW đã mất tổng cộng 2,4 tỷ euro vì tỷ giá.

BMW không muốn đẩy chi phí chênh lệch tỷ giá về phía người tiêu dùng thông qua tăng giá bán. Cuối thập niên 1980, hãng xe Porche đã dùng chiêu này tại thị trường Hoa Kỳ và kết quả là doanh số tụt dốc không phanh.

Chiến lược

BMW xử lý rủi ro tỷ giá bằng hai biện pháp.

Chiến lược thứ nhất là “phòng hộ tự nhiên” (natural hedge), tức khi bán hàng thu về đồng tiền nào thì sẽ cố gắng tiêu bằng chính đồng tiền đó càng nhiều càng tốt.

Tuy vậy, cách này không thể giải quyết được triệt để vấn đề tỷ giá, vì vậy BMW quyết định sử dụng các công cụ phái sinh tài chính. Nhằm thực hiện mục đích này, BMW thành lập các trung tâm kho quỹ tại Mỹ, Anh và Singapore.

Thực hiện chiến lược

Chiến lược “phòng hộ tự nhiên” được thực hiện bằng hai cách.

Thứ nhất là xây nhà máy ở nước ngoài. Thứ hai là tăng cường mua hàng hóa định giá bằng đồng tiền của các thị trườn chủ chốt.

BMW nay có cơ sở sản xuất xe và linh phụ kiện tại 13 quốc gia. Năm 2000, sản lượng tại nước ngoài chiếm 20% tổng sản lượng của hãng. Đến năm 2011, con số này đã tăng lên 44%.

Vào thập niên 1990, BMW là nhà sản xuất xe hạng sang đầu tiên mở nhà máy tại Mỹ (ở Spartanburg, South Carolina). Năm 2008, BMW thông báo sẽ đầu tư 750 triệu USD để mở rộng nhà máy tại Spartanburg. Dự án này sẽ tạo ra 5.000 việc làm tại Mỹ và cắt giảm 8.100 việc làm tại Đức.

Dự án cũng giúp rút ngắn khoảng cách trong chuỗi cung ứng giữa Đức và thị trường Mỹ.

Công ty còn tăng cường mua hàng hóa bằng đồng Đôla Mỹ, đặc biệt là từ các nước thuộc khu vực Hiệp định Thương mại tự do Bắc Mỹ (Nam Mỹ). Văn phòng tại Mexico của hãng đã mua lượng linh kiện ô tô từ Mexico trị giá 615 triệu USD vào năm 2009, tăng mạnh so với các năm trước đó.

Tại Trung Quốc, BMW thành lập một liên doanh với Brilliance China Automotive tại Thâm Quyến, Trung Quốc. Nay một nửa số xe BMW bán ra tại Trung Quốc được sản xuất tại nhà máy này. BMW còn lập một văn phòng tại Trung Quốc để giúp bộ phận mua hàng lựa chọn nhà cung cấp chất lượng tại Trung Quốc. Đến cuối năm 2009, BMW đã mua tới 6 tỷ Nhân dân tệ từ các nhà cung cấp nội địa. Bước đi này giúp rút ngắn chuỗi cung ứng và cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Cuối năm 2010, BMW thông báo sẽ đầu tư 1,8 tỷ rupee để xây dựng nhà máy tại Chennai, Ấn Độ, và tăng công suất lắp ráp tại Ấn Độ từ 6.000 lên 10.000 chiếc. Kế hoạch nâng sản lượng cho nhà máy tại Kaliningrad, Nga cũng vừa được công bố.

Trong khi đó, các trung tâm kho quỹ khu vực tại nước ngoài được chỉ thị hàng tuần phải xem xét rủi ro tỷ giá ở khu vực mình rồi báo cáo lại cho Giám đốc Kho quỹ của tập đoàn tại Munich. Bộ phận kho quỹ ở cấp tập đoàn sau đó sẽ tập hợp số liệu trên toàn cầu và đề xuất biện pháp giảm thiểu rủi ro tỷ giá.

Bài học

Nhờ chuyển sản xuất ra các thị trường nước ngoài mà công ty vừa giảm được rủi ro chênh lệch tỷ giá, vừa hưởng lợi nhờ gần gũi khách hàng hơn.

Bên cạnh đó, mua linh kiện từ nước ngoài cũng giúp đa dạng hóa rủi ro đối với chuỗi cung.

 Minh Tuấn